Muster eines Businessplans

Businessplan Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung

Friderike Lorenz, Geschaeftsfuehrer
Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung
Reutlingen
Tel. +49 (0) 7897050
Fax +49 (0) 1066156
Friderike Lorenz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Reutlingen hat das Ziel Kuvertierservice in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kuvertierservice Artikeln aller Art.

Die Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Kuvertierservice Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kuvertierservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kuvertierservice Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kuvertierservice eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 39 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 100 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Gertraut Jensen, geb. 1982, Reutlingen
b) Goldtraud Schröer, geb. 1960, Pforzheim
c) Amely Bruns, geb. 1977, Wirtschaftsjuristin, Recklinghausen

am 15.12.2015 unter dem Namen Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung mit Sitz in Reutlingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 255000.- gegruendet und im Handelsregister des Reutlingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in à nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) – d) sind am Unternehmen mit 31% und der Gruender e) mit 34% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kunstschmied Geschichte Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Friderike Lorenz, CEO, Alban Farmer CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
20 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
32 Mitarbeiter fuer Entwicklung
7 Mitarbeiter fuer Produktion
22 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Reutlingen im Umfange von rund 16000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 8 Millionen und einen EBIT von EUR 399000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
iche Formgebung auf. Folgerichtig schmiedet der griechische Gott der Schmiedekunst Hephaistos den Halsschmuck der Göttin Harmonia, der Gattin von Kadmos, dem Gründer von Theben.
Einen Höhepunkt erreicht die schon in der Bronzezeit verbreitet einsetzende Schmiedekunst in der Eisenzeit. Erhaltene Belege sind jedoch in erster Linie kunsthandwerkliche Utensilien (z. B. Gefäße und Gewandspangen) aus anderen Metallen. Dass die Fibel ausschließlich Zierrat war, kann daraus abgeleitet werden, dass es Knöpfe, die die gleiche Funktion erfüllten, bereits seit der Steinzeit gab. Vor allem der Bügel wurde regional und zeitlich sehr unterschiedlich ausgestaltet. Dadurch sind Fibelformen für Archäologen als eine Art „Leitfossil“ ein wichtiger Anhaltspunkt bei der Datierung von Funden. Die große Menge von Fundstücken mit zeitlich und regional typischem Dekor ermöglichte die Aufstellung einer kompletten Typologie aufeinander folgender Fibelformen.
Die Schmiedekunst der Antike ist hauptsächlich aus Schriftquellen und bildlichen Darstellungen (Vasen) bekannt. Waffenfunde (Schwerter) vervollständigen das Bild. Das geschmiedete Hufeisen kam erst im 9. Jahrhundert in Gebrauch. Aus dem 11. und 12. Jahrhundert stammen Beschläge, Gitter, Kaminböcke und Leuchter. Seit dem 14. Jahrhundert wurden besonders in Florenz Fackelhalter und Laternen gearbeitet. Im 16. Jahrhundert war Deutschland in der Schmiedekunst führend, besonders bei Waffen. Die von ihr ausgehenden Verfahren des Eisenschnitts, der Gravierung, Ätzung, Bläuung und Vergoldung wurden zum Teil auch auf andere Schmiedearbeiten angewandt.
Im Barock und Rokoko entstanden Gittertüren, Chorgitter, Balkon- und Treppengeländer, Brunnenlauben und Wirtshausschilder. Vor allem die prachtvollen Gitter vor den Höfen von Schlössern oder dem Chorbereich von Kirchen aus dieser Zeit sind die prachtvollsten Erzeugnisse des Schmiedehandwerks überhaupt. Im frühen 19. Jahrhundert wurde die Schmiedekunst vielfach durch den Eisenguss verdrängt.[2] Auch maschinell hergestellte Ornamente aus Schmiedeeisen, die als Einzelteile verkauft und dann lediglich zusammengesetzt wurden, kamen in dieser Zeit auf und trugen zum künstlerischen Niedergang des Handwerks bei. Erst im 20. Jahrhundert brachte die Schmiedekunst wieder hochwertige Leistungen hervor. Ein wichtiger Zweig des Handwerks ist heute auch die Restaurierung alter Schmiedearbeiten.
Die Hauptwerkzeuge des Kunstschmieds sind neben Amboss, Feuer und Wasser die verschiedensten Schmiedehämmer sowie Schmiedezangen. Viele seiner Werkzeuge fertigt der Schmied selber an. So werden Biegevorrichtungen z. B. oft für besonders häufig gebogene Formen gefertigt, um eine schnelle Reproduzierbarkeit zu ermöglichen.
Den Kunstschmied gibt es als Berufsrichtung nicht. Mittels Freiformschmieden kann ein Schmied Kunstschmiedearbeiten herstellen.
In Österreich gehört der Kunstschmied mittlerweile zum Beruf Metalltechnik-Schmiedetechnik mit dreieinhalb Jahren Lehrzeit.
Metaller, die sich in Gestaltung beruflich weiterqualifizieren wollen, können sich zum „Gestalter im Handwerk“ weiterbilden, wie z. B. in München an der Akademie für Gestaltung. Die Übergänge vom Kunstschmied oder Metallgestalter im Handwerk zum Metallbildhauer sind teils fließend, setzen aber meist eine besondere gestalterische Begabung und/oder eine entsprechende künstlerische Ausbildung voraus.

Literatur
HÃ¥rvard Bergland: Die Kunst des Schmiedens. Das große Lehrbuch der traditionellen Technik. 4., unveränderte Auflage der deutschen Ausgabe. Wieland Verlag, Bad Aibling 2013, ISBN 978-3-9808709-4-8, S. 267–308: Kapitel 13: Kunstschmieden.
Max Metzger: Die Kunstschlosserei, Schäferverlag, Hannover (Reprint). ISBN 3-88746-135-5
Otto Schmirler: Werk und Werkzeug des Kunstschmieds Wasmuth-Verlag, 1981, (deutsch / englisch / franzÃÂ

Bei den Produkten lit. a) – d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Friderike Lorenz Kuvertierservice Gesellschaft mit beschraenkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 633.400, 270.626 sowie 774.787 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 112 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 493000 Personen im Kuvertierservice Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 350000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 107 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Kuvertierservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Kuvertierservice hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 – 60 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Kuvertierservice wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Kuvertierservice Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 11 %
England 26%
Polen 30%
Oesterreich 39%
Oesterreich 79%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Kuvertierservice durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Kuvertierservice, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 56% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 15 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 – 50% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 27% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 279000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 4’000 10’000 78000 130’000 597’000 963’000
Zubehoer inkl. Kleidung 7’000 23’000 63000 187’000 464’000 646’000
Trainingsanlagen 2’000 23’000 40000 108’000 600’000 856’000
Maschinen 9’000 30’000 83000 111’000 460’000 633’000
Spezialitaeten 2’000 16’000 59000 204’000 556’000 915’000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 32 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

• CEO: Friderike Lorenz

• CFO: Alban Farmer

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Gertraut Jensen (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Friderike Lorenz (CEO)
Mitglied: Dr. Goldtraud Schröer , Rechtsanwalt
Mitglied: Alban Farmer, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Reutlingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Reutlingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Kuvertierservice Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 317000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 38000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5’520 7’446 13’711 42’387 57’321 290’430
Warenaufwand 9’254 3’855 30’162 40’190 71’595 270’579
Bruttogewinn 8’380 3’582 18’431 48’794 65’339 206’166
Betriebsaufwand 9’109 5’803 25’859 33’456 73’500 151’702
EBITDA 8’739 5’701 18’753 42’574 74’293 133’138
EBIT 7’251 2’876 22’675 35’196 60’481 233’836
Reingewinn 8’681 7’549 10’317 40’456 60’410 127’525
Investitionen 3’728 7’585 27’179 43’253 75’687 285’615
Dividenden 2 4 6 9 10 20
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 89 Bank 106
Debitoren 243 Kreditoren 600
Warenlager 443 uebrig. kzfr. FK, TP 883
uebriges kzfr. UV, TA 502

Total UV 8673 Total FK 1’516

Stammkapital 282
Mobilien, Sachanlagen 750 Bilanzgewinn 41

Total AV 167 Total EK 788

5471 4’485

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,6 Millionen um EUR 1,3 Millionen auf neu EUR 6,2 Millionen mit einem Agio von EUR 5,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 10,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2022. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 200000.-, erstmals per 30.12.2021. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.